En una empresa que comenzó vendiendo telas y terminó vendiendo ilusiones en formato de abarrotes, Don Martín seguía ocupando su silla como quien ocupa un mausoleo: sin moverse, pero con el epitafio listo. Consejero y presidente del consejo desde tiempos en que solo había un partido político en el poder, su presencia era más simbólica que estratégica. Como comentamos en el número anterior, desde que dejó de llegar puntual, algo cambió. Y fue entonces cuando los albores del proceso de sucesión comenzaron a cobrar vida.
El Lic. Roberto: sin corbata, con visión (y sin miedo a los vivos)
Es curioso, todos le dice el Licenciado, pero No usa corbata. Usa tenis blancos, laptop sin stickers y frases como “hay que repensar el modelo de negocio desde la experiencia del usuario”. Al principio, el consejo lo miró como quien ve a un sobrino que quiere explicar cómo funciona TikTok. Pero luego, algo pasó: sus ideas tenían sentido. No todas, claro. Algunas eran más humo que estrategia. Pero otras… otras eran oro puro.
Don Martín lo observaba con paciencia. Hasta que un día, en medio de una presentación sobre “automatización de decisiones estratégicas”, soltó una frase que congeló la sala:
—Muchacho, la inteligencia artificial es hija de la inteligencia natural. No lo olvides. Y como toda hija, a veces se cree más lista que su madre… hasta que se le va el Wi-Fi.
Silencio. El Lic. Roberto sonrió. Y a la vez, dudó.
Inteligencia Artificial vs. Inteligencia Natural
Hoy todo se quiere resolver con algoritmos, dashboards, machine learning y una app que aún no existe pero que “ya está en desarrollo”. Nadie parece reparar en lo esencial: que la inteligencia artificial es moda relevante, sí, pero también consecuencia. Que sin inteligencia natural —la que cuestiona, la que observa, la que duda— no hay progreso, solo programación.
Y ahí, en ese cruce de generaciones, el consejo se vio en el espejo. ¿Qué somos? ¿Un órgano colegiado que garantiza que la empresa no se dirija por impulsos? ¿O un grupo de calienta sillas que revisa correos mientras el director general presenta resultados y solo alguien más decide por todos?
Las razones del estancamiento (que ya huelen raro)
Don Martín, en su última intervención, pidió que se leyera en voz alta una lista que él mismo redactó de puño y letra a mano. No era una carta de renuncia. Era un diagnóstico. Breve. Contundente. Casi forense.
- Ausencia de liderazgo real del presidente del consejo.
- Consejeros internos o independientes que solo calientan la silla (y a veces ni eso).
- Cuotas de género cubiertas por obligación, no por capacidad.
- Accionistas que creen que tener acciones equivale a tener visión.
- Información financiera incompleta, maquillada o simplemente inexistente.
- Consejeros que no leen ni analizan los estados financieros (pero sí opinan).
- Falta de involucramiento real (salvo para la foto del informe anual).
- Cuando ya no se agrega valor, hay que hacerse a un lado.
- Insertar familiares por el único mérito de ser familiares.
- Creer que asistir a la junta equivale a participar en ella.
Silencio. Nadie se atrevió a comentar.
Don Martín se levantó, dejó su carpeta de cuero y dijo:
—Retirarse con dignidad es una de las formas más contundentes de liderazgo y legado perenne. Hoy, me hago a un lado, pero conservo mis acciones y mi lugar en la asamblea de accionistas. Pero con una condición: que el consejo despierte. Que se cuestione. Que se renueve. Y que no se convierta en un club de nostalgia ni en un desfile de algoritmos sin alma.
La silla no se regala: se somete a votación (y no se hereda por apellido)
Don Martín propuso que su silla fuera ocupada por un consejero externo con credenciales probadas. No por simpatía, parentesco o antigüedad. Y para evitar que esto se convierta en una carrera de afectos o en un concurso de power points, dejó los requisitos mínimos por escrito:
Capacidades mínimas para ocupar la silla de Don Martín:
- Experiencia comprobada en dirección estratégica en al menos dos industrias distintas, además de la industria del retail.
- Capacidad de análisis finan-ciero profundo, no solo lectura superficial de estados.
- Independencia de criterio, sin conflictos de interés ni agendas ocultas.
- Habilidad para cuestionar con argumentos, no con frases motivacionales.
Conocimiento actualizado en tendencias tecnológicas, pero sin perder el sentido común. Fomentar la inteligencia artificial como herramienta y la inteligencia natural como filosofía.
Capacidad de contener egos ajenos sin perder el suyo.
Y sobre todo, compromiso con la empresa, no con su propio currículum.
Además, propuso lo siguiente:
- Se convoca a una asamblea ordinaria de accionistas para formalizar su salida.
- A partir de dicha asamblea, se otorgan seis meses al consejo para someter a votación quién ocupará la presidencia.
- Interinamente, el Lic. Roberto quedará al frente del consejo, con voz y voto, pero sin trono ni corona.
- Se convocará una segunda asamblea seis meses después para ratificar o corregir el rumbo y elegir al nuevo presidente del consejo formal.
—Y por favor —añadió Don Martín—, que nadie proponga a su cuñado. Ya tuvimos suficiente con el primo que confundía EBITDA con una marca de croquetas. (Ese primo era el mismo, pero fue su forma de preservar su propia imagen y de reconocer que quien venga, debe estar actualizado.)
El Lic. Roberto lo acompañó hasta la puerta. No dijo nada. Solo lo miró con profundo respeto y admiración, como quien recibe un reto, no una maldición hereditaria.
La silla de Don Martín quedó vacía. Por primera vez en años, nadie se sentó en ella.
Y eso, en el mundo corporativo, es más revolucionario que cualquier app.
¿Quién ocupará esa silla? ¿Será alguien con corbata, sin corbata, con visión o con agenda como el Lic. Roberto?
Eso, querido lector, lo sabremos en el próximo número. Porque el relevo generacional no se trata de edad, sino de propósito con profunda capacidad.
Y el consejo de administración, si quiere seguir siendo útil, debe dejar de parecer museo… y empezar a parecer cerebro.
