Por Mtro. Jorge Martínez Rayas
Para 2025, la Generación Z (nacidos entre 1997-2012) representará el 35% de la fuerza laboral en Latinoamérica, según la Organización Internacional del Trabajo (OIT). En México, este grupo alcanzará los 22 millones de trabajadores, transformando no solo mercados, sino las bases mismas de la cultura corporativa. Su demanda por alinear valores personales y laborales, respaldada por una visión crítica de la equidad y la sostenibilidad, obliga a las empresas a replantear modelos jerárquicos, esquemas de motivación y estrategias de retención. ¿Cómo responder desde la sociología y la psicología a este cambio de paradigma?
El sociólogo Karl Mannheim, en su teoría de las generaciones como unidades históricas, sostiene que cada cohorte desarrolla una identidad compartida a partir de experiencias críticas. Para los Zoomers latinoamericanos, tres eventos definen su conciencia colectiva:
1. La pandemia de COVID-19 (disrupción educativa y laboral).
2. El auge de movimientos sociales (feminismo, ambientalismo, antirracismo).
3. La crisis climática (Latinoamérica alberga el 50% de la biodiversidad mundial, pero sufre el 70% de los desastres naturales vinculados al clima, según CEPAL).
Estos factores han cultivado un capital cultural (Bourdieu) distinto: valoran la autenticidad sobre el estatus y perciben el trabajo como una extensión de su activismo. Un estudio de Deloitte (2024) revela que el 68% de los Zoomers en México prefieren empresas con programas sólidos de responsabilidad social, incluso si el salario es un 20% menor.
La Teoría de la Autodeterminación (Deci & Ryan) explica por qué esquemas tradicionales de motivación (bonos económicos, ascensos jerárquicos) fracasan con esta generación. Los Zoomers priorizan tres pilares:
1. Autonomía: El 76% en Latinoamérica exige modelos híbridos o remotos (Encuesta Randstad, 2024).
2. Competencia: Buscan capacitación constante, pero el 62% desconfía de programas corporativos genéricos (LinkedIn Learning Report, 2024).
3. Propósito: El 54% abandonaría un empleo si no contribuye a objetivos sociales (Estudio Mercer México, 2023).
Esto se traduce en una psicología laboral disruptiva: no negocian su bienestar mental por lealtad corporativa. En Chile, el 41% de los jóvenes profesionales renunció a un trabajo por estrés laboral en 2023 (Informa OCDE).
La región enfrenta una paradoja: mientras el 62% de las empresas mexicanas mantienen estructuras jerárquicas rígidas (INEGI, 2024), startups como Justo (retail) o Clip (fintech) lideran modelos basados en:
– Liderazgo horizontal: Solo el 18% de los Zoomers se sienten motivados por jefes autoritarios (Estudio ManpowerGroup).
– Impacto social medible: En Colombia, Rappi vinculó bonos anuales a metas de reducción de emisiones, logrando un 40% más de retención en menores de 30 años.
– Flexibilidad radical: La argentina Globant ofrece «vacaciones ilimitadas» y horarios basados en resultados, no en horarios.
Sin embargo, persisten brechas: el 70% de las PYMES en Perú y Ecuador carecen de políticas claras de bienestar mental, pese a que el burnout afecta al 45% de los jóvenes profesionales (OPS, 2023).
¿Cómo Ganar la Guerra del Talento en 2025?.
La Generación Z no negociará su identidad por un contrato. Las empresas que triunfen integrarán:
1. Co-creación cultural: Incluir a Zoomers en diseño de políticas (ejemplo: comités de sostenibilidad con empleados sub-25).
2. Transparencia radical: Publicar informes de impacto social auditados externamente.
3. Flexibilidad con estructura: Horarios adaptables, pero con metas claras y mentorías inversas (juniors enseñando a seniors sobre tecnología).
Amy Edmondson advierte: «El futuro no es vertical: es una red de equipos autónomos unidos por valores comunes». En Latinoamérica, esto no es una opción, sino el nuevo contrato social corporativo.
