Entrevista exclusiva con Juan Francisco Aguilar, CEO de Dell Technologies México.
La revista Mundo Empresarial tuvo el privilegio de entrevistar, en exclusiva y en un entorno íntimo, a Juan Francisco Aguilar, Director General de Dell Technologies México. La conversación, se desarrolló entre los balones oficiales de los campeonatos del mundo, bufandas de decenas de partidos de fútbol de México, Europa y Sudamérica, fotografías históricas y una calidez que solo puede ofrecerse cuando se habla desde la pasión.
Recién llegado del Dell Technologies World y con el entusiasmo aún palpable, Juan Francisco Aguilar nos abrió las puertas de su casa —y de su visión— para hablar no solo de tecnología y estrategia empresarial, estableciendo un parangón con el fútbol, una de sus más grandes pasiones. Entre risas, anécdotas y referencias deportivas, el Director General y colaborador de Dell Technologies por más de 12 años, compartió sus reflexiones sobre liderazgo, cultura corporativa y el futuro de la innovación tecnológica en México.
“Como un buen director técnico en el futbol, el líder en una empresa no solo escoge a los jugadores: moldea el estilo, el espíritu y toma decisiones bajo presión”, nos dice Aguilar, antes de definir su propio estilo de liderazgo como enérgico, comunicativo y auténtico.
Lo que siguió fue una conversación tan cercana como profunda, en la que descubrimos no solo al brillante y talentoso ejecutivo al frente de una de las empresas tecnológicas más importantes del mundo, sino también al ser humano detrás de su cargo: alguien que no teme mostrarse tal cual es, que lidera con transparencia y que cree, firmemente, en el poder de conectar con las personas.
ME.- ¿Qué enseñanza te ha dejado tu pasión por el futbol que hoy se refleje en tu forma de trabajar?
JF.- Mira, una historia muy pequeña: cuando me cambiaron de escuela a mí no me gustaba el fútbol, pero era una escuela muy “futbolera”, con muchos niños, una escuela por el Lago de Guadalupe. Para sobresalir o para hacer amigos te tenía que gustar el futbol o tenías que jugarlo. Así que le entré primero un poco a la fuerza, para tener cabida ahí. Luego me empezó a gustar muchísimo. Un tío me llevó a mi primer partido de futbol y vi a un jugador que se llamaba Miguel Marín. Cuando lo vi, tenía como ocho años, y parecía que había visto a Superman. Desde ahí me encantó el futbol dijo emocionado.
“Una de las lecciones más importantes que me dio fue cuando empecé a ser capitán de los equipos del salón. A lo mejor porque nadie quería tomar decisiones difíciles, como dejar a alguien fuera: «ya, tú ármalo», decían, porque no querían meterse en problemas. Entonces, inconscientemente, empecé a entender lo que era dirigir, organizar, venderle la idea a alguien de por qué jugaba o no. Me pasé los siguientes años haciendo eso, y eso me empezó a dar la habilidad de organizar y de tener conversaciones difíciles, de negociar. Yo creo que es uno de los grandes aprendizajes del futbol desde niño”.
Y para cerrar parte de esa primera etapa de historia personal, compartió a ME con ese entusiasmo que remontan los grandes recuerdos: “Era una escuela muy exigente académicamente y, en algún punto de la secundaria, me empezó a ir muy mal. Mandaron llamar a mi mamá, y recuerdo perfectamente, en el coche camino a casa, que me decía: “ya deja el futbol, esto no te va a dejar nada bueno, tienes que dedicarte más a la escuela”, y claro que la escuela me deja mucho, pero el futbol me dejó muchísimos más aprendizajes que utilizo ahora como habilidades, como parte de mi liderazgo.
ME.- Y en esas habilidades, ¿cómo identificas a tu 11 ideal? Me refiero a: ¿qué habilidades o actitudes consideras claves para estar en la cancha y dirigir al equipo?
JF.- Yo creo que la primera habilidad es que sean jugadores, personas, líderes, vendedores o miembros del equipo multifuncionales. Es decir, que aunque sean especialistas en un rol o puesto determinado, puedan ser comodines. Ahorita, mucho de lo que vivimos en el mercado y en las empresas requiere adaptabilidad. Si alguien es muy rígido y no tiene esa flexibilidad, se limita.
La segunda es que, en esa expansión de rol, tengan la capacidad de lidiar con el cambio. Mucha gente dice, cuando los entrevisto o hablo con ellos: “una de mis mayores habilidades es el cambio”. Pero una cosa es decirlo y otra es realmente vivirlo. Más en posiciones de liderazgo, cambiar el “estatus quo” con el que trabajas no es fácil. Entonces: adaptabilidad, poder manejar el cambio, romper el status quo.
Mi cultura es de mucho esfuerzo. Yo exijo a mi gente mucho esfuerzo —a veces, quizá de más—, pero es algo que me gusta muchísimo. Y, por último, me gusta mucho la gente que puede traer ideas, que puede retarte en un sentido positivo sobre qué podríamos hacer diferente, qué deberíamos cambiar para mejorar el desempeño.
ME.- Sin duda. Además, en una industria como la de tecnologías de la información, la adaptación al cambio es parte esencial, porque es una industria que lleva la vanguardia.
JF.- Yo diría que es una verdad crítica en nuestra industria. De hecho, Michael Dell dijo una vez: “Si no te sientes cómodo con el cambio, muy probablemente no estás en la empresa correcta o en la industria correcta”. Es una reflexión fuerte. Tienes que aprender a manejar el cambio y vivir con él todo el tiempo, y más en esta industria.
ME.- Juan Francisco, como en el futbol, donde una comunicación fallida te puede costar un gol, ¿cómo garantizas que los equipos dentro de Dell mantengan una conexión efectiva y eviten que les metan goles?
JF.- Ahí entra una de las cosas más fuertes que he aprendido del liderazgo: “tener las conversaciones difíciles”. Eso lo leí de alguien a quien admiro mucho como entrenador: Pep Guardiola. Dice: “tienes que ir al córner y hablar con el jugador”. Y eso aplica también aquí: tienes que hablar con algún miembro del equipo, tener la conversación difícil. No es gritarle, no es ser grosero, pero sí ser muy directo. Indicarle qué te gustaría que hiciera, qué no está haciendo bien y qué impacto está teniendo su comportamiento o desempeño en el equipo. Y muy claramente decir qué esperas de él, qué tiene que corregir o hacer diferente.
He aprendido que también tienes que entender cómo hablarle a cada persona del equipo. A uno con ejemplos, a otro muy directo, a otro en el momento adecuado. Todo esto lo resumo en identificar rápido los problemas que veo en el equipo. Porque a veces he cometido el error de decir: “¿será un problema? ¿Me espero?” Y se vuelve una bola de nieve. Eso es un aprendizaje “Dell”, para mantener equipos cohesionados, con dirección y cultura. Detectar los problemas de comunicación o fricción y atacarlos lo más pronto posible.
ME.- Esto llevado al campo del oponente, sin saber comunicarte con ellos a través de una buena estrategia y leer lo que están tratando de hacer… que no te anoten goles.
JF.- Justo. Eso lo trata el libro El arte de la guerra: que no sepan cuál será tu estrategia o que los mantengas adivinando tu siguiente movimiento. Pero también, entender cómo competir bien, aprovechar las debilidades del contrario —en buen sentido—, y que el equipo las conozca, sepa por dónde atacar.
Algo que me gusta resaltar es que jugamos limpio. Hacemos las cosas bien. Si vamos a ganar, lo haremos ganando bien. Aborrezco que un equipo gane haciendo trampa, fingiendo faltas. También se trata de respetar a tus rivales, reconocer cuando lo están haciendo bien, y si hay algo que puedes tomar y replicar —en buen sentido—, hacerlo para mejorar. Fair play siempre. De hecho, tenemos una frase que usamos en la empresa: “Haz lo correcto y gana de la manera correcta, aunque nadie te esté viendo”.
ME.- Acabas de regresar del Dell Technologies World, un evento muy importante. Y hubo algo que me llama la atención: hoy, un jugador fundamental dentro del mundo de la tecnología es la Inteligencia Artificial.
JF.- Grandes líderes de la industria de AI
—Microsoft, Apple, y obviamente Michael Dell— coinciden en que esta es una de las tecnologías más importantes en la historia de la humanidad. Y eso que atrás tenemos cosas como la máquina de vapor, la revolución industrial, la electricidad, la electrónica y luego el internet. El internet cambió completamente la forma de interactuar, de consumir contenido, de comunicarnos. Hoy, todos ellos ven la Inteligencia Artificial como algo mucho más disruptivo.
A mí me genera una pasión e interés especial para expresarlo con empresarios y líderes, sobre la importancia que tiene. Siempre aprovechamos el Dell Technologies World para invitar a clientes, canales y reforzar mensajes. Lo que me llamó la atención fue el cambio entre el año pasado y este: ya hay muchas cosas nuevas evolucionando.
Déjame darte un ejemplo. Ahora existe el uso de agentes en Inteligencia Artificial. ¿Qué son? Pequeños procesos autónomos —no solo automatizados— que ejecutan tareas, colaboran entre sí y toman decisiones. Esto permite que actividades repetitivas, como las de soporte técnico, se resuelvan de manera eficiente. Por ejemplo, un agente detecta un problema en tu PC o servidor, otro identifica si ya se ha presentado antes, otro propone una solución… ¡y todo sin que el usuario se dé cuenta! Imagina eso en términos de reducción de costos y productividad.
Y como ese ejemplo, los estamos viendo en diversas industrias, viajes, salud, ciudades inteligentes, etc. Lo más impresionante es que ya existe la tecnología para hacerlo. En el Dell Technologies World presentamos cómo empresas, gobiernos y escuelas pueden subirse a esto, proponiendo algo que llamamos la Dell AI Factory 2.0. ¿Qué significa? Ayudarte a identificar tu caso de uso, ponerle un caso de negocio —porque sin eso, seguramente va a morir—, acercarte a partners que ya tienen modelos listos y finalmente, mostrarte las arquitecturas de hardware necesarias. Un ejemplo clave: nuestra alianza con NVIDIA.
¡Es apasionante lo que viene!
ME.- ¿Hacia dónde han movido este enfoque que redefine el modelo del juego? En este sentido, las empresas que buscan escalar sus procesos encuentran en la Inteligencia Artificial un aliado que los puede guiar. Es parte necesaria, pero aún poco conocida para muchas empresas.
JF.- Un mensaje de Jeff Clarke de Dell y Michael Dell durante su conferencia me impactó mucho. Dijeron que, si no has entrado al mundo de la Inteligencia Artificial Generativa, probablemente ya sea tarde.
Empezamos a ver empresas que adoptan la innovación como eje central de sus decisiones, porque saben que es lo que las mantendrá com-petitivas o las diferenciará: ya sea en experiencia clínica, ventas, reducción de costos, etc. Pero lo trascendental es que están colocando el foco en este tema, y el foco es clave.
Me sorprendió oír que algunas empresas ya tienen un «Chief Artificial Intelligence Officer», una figura dedicada exclusivamente a esto. En Dell, conectamos ese valor con nuestras soluciones. Por eso hablamos de la Dell AI Factory: podemos ayudarte a implementar estas soluciones de forma dinámica, ágil y rápida, para que te distingas en el mercado.
ME.- Muchas empresas identifican esto como algo tardado, complejo y caro.
JF.- Sí. Pero empecemos por definir qué significa “caro”. Por eso arrancamos desde el caso de uso: si tiene un retorno importante sobre la inversión o ahorra costos significativos, entonces no es que sea caro o barato. Si al implementarlo te ayuda a vender más o generar más utilidades, evaluar que si vale la pena.
Sí puede ser complejo, pero por eso tenemos el modelo de IA Factory. Aprovechamos la experiencia que tenemos en Dell y con otros clientes. Estamos implementando casos de uso en marketing, ventas, cadena de suministro, desarrollo de software, etc. Cada uno tiene una cifra clara en dólares del retorno sobre la inversión; si no, no le ponemos foco.
Entonces, si te enfocas en un caso de uso con retorno, se agiliza mucho el proceso. Además, la IA no es un solo proyecto, son varios, pero deben estar estandarizados, con una estrategia común y regulados por una arquitectura de datos. Lo más importante aquí son los datos.
Siempre usamos el símil: si la Inteligencia Artificial es un cohete, los datos son el combustible. Cuantos más datos tengas, más lejos puedes llegar. Vivimos en el mundo de los datos y cada vez es más barato procesarlos y almacenarlos.
ME.- Por eso la importancia de identificar quién es tu partner tecnológico. Al final, puede ser lo que te permita hacer más rentable y sencilla la implementación.
JF.- Ese es el mensaje que quisiera dejar. En Dell, con nuestra Dell AI Factory, te ayudamos a agilizar el proceso. Déjame darte un ejemplo: identificar el caso de uso, calcular su retorno sobre inversión, definir el modelo.
Tú mencionaste al partner, y Dell trae a la mesa una gran cantidad de aliados especializados en distintos modelos: asistentes virtuales, detección de fraudes, diagnósticos médicos con resonancias magnéticas, etc. Dell ya tiene alianzas con ellos y te ayuda a traerlos.
Como ejemplo, trabajamos con una empresa muy interesante se llama Hugging Face. Es una plataforma que da acceso a muchos de estos modelos ya existentes. Entonces, uno de los temas clave de Dell es cómo hacer lo complejo más sencillo. Aun si ya estás tarde, te ayudamos a implementarlo rápido para beneficiarte de la Inteligencia Artificial.
Regresando al símil deportivo: el “olfato goleador” de un delantero puede combinar datos y tecnología con lo que tu empresa necesita. Puede ser una fórmula ganadora para liderar una estrategia que te haga avanzar.
Por cierto, muchos equipos de élite están usando Inteligencia Artificial para entender mejor a sus rivales y para potenciar el talento de sus jugadores. Si lo comparamos con el futbol, siempre han existido entrenadores que rompieron esquemas. Pienso en la “naranja mecánica” de los 70 o en Pep Guardiola, saliendo con toques cortos desde atrás. Rompieron moldes.
La IA puede romper esquemas en tu empresa y en tu mercado. Tuvimos la oportunidad de reunirnos con Michael Dell y varios clientes, y su primera pregunta fue: “¿Qué estás haciendo alrededor de IA? ¿Qué estás cambiando?”.
La conversación siguió, y una parte que me marcó fue cuando dijo dos cosas: “Aprovecha siempre una buena crisis, porque es un momento para cambiar”, y “como dueño, CEO o ejecutivo, no puedes esperar a que alguien más lo haga; debes involucrarte directamente. Debes ser el líder de estas iniciativas”.
ME.- Juan Francisco, te veo como un entrenador con visión, con propósito. ¿Cuál es el propósito que hoy guía tus decisiones tras vivir este encuentro?
JF.- En lo personal, es seguir subiendo la barra. Nos pusimos metas muy agresivas en los últimos 10 años y queremos seguir así. Nuestro propósito es liderar la transformación digital con Inteligencia Artificial, modernizando los centros de datos.
Para correr estas cargas de IA necesitas tres elementos clave:
1. Las PCs, que aunque parezca trivial, deben tener la capacidad técnica para cargas de IA.
2. Un centro de datos moderno y ágil, construido en ambiente multinube.
3. Muchísimos dispositivos conectados que procesen localmente, porque no todo puede enviarse al centro de datos o a la nube.
Ejemplo: en una línea de producción, los datos se deben procesar ahí. Igual con los coches autónomos.
ME.- ¿Cómo defines una victoria empresarial?
JF.- Me centro en el proceso y en el balance de tres cosas. El proceso es lo más divertido; si no te diviertes con tu equipo, algo falta. El proceso da aprendizajes, lecciones, vínculos fuertes.
Luego, los resultados: ventas, participación de mercado, utilidades, lo que aportas al corporativo y a los accionistas.
Después, el empleado. Creo firmemente que la motivación cuenta muchísimo. Ese 20 ó 30% extra muchas veces viene del compromiso emocional.
Y finalmente, el equipo. Así que el balance está entre resultados, empleados y equipo.
ME.- Si dejaras una camiseta con tu liderazgo en el vestidor de Dell, ¿cuáles serían dos palabras que lo definan?
JF.- La primera sería “¡Venga!”. Siempre cierro mis juntas y mails así. Significa compromiso, energía.
La segunda sería “Reta tus creencias”. Tiene que ver con el cambio, con aprovechar las crisis, con cambiar tu estilo de juego. A veces lo que creías correcto, visto desde otra perspectiva, es diferente.
Me marcó mucho la película «La sociedad de los poetas muertos», donde el maestro les pide a los alumnos subirse al escritorio para ver desde otra perspectiva. Eso es: retar el status quo. Cuando logramos un resultado importante aquí en Dell, me tatué precisamente la imagen de la persona sobre el escritorio.
ME.- Por último, ¿cómo observas este futuro cercano?
JF.- Escucho mucho la palabra “incertidumbre”, pero justo ahí está el sentido de la vida. La certeza no genera emoción. Si supieras exactamente lo que va a pasar, ¿cuál sería el chiste?
