Colaboración editorial de Janette Rodríguez
Los datos del primer trimestre de 2026 describen una economía capaz de colocar más mercancías en el exterior. El valor de las exportaciones de las entidades federativas creció 17.9 por ciento a tasa anual y las manufactureras avanzaron 19.9 por ciento. Además, la manufactura representó 92.3 por ciento del valor exportado por los estados. La fotografía confirma el peso industrial de México y su capacidad para responder a la demanda internacional.
La lectura cambia cuando se incorpora otro indicador. En el mismo periodo, el Índice Global de Productividad Laboral de la Economía disminuyó 0.1 por ciento frente al trimestre anterior. La productividad de las industrias manufactureras también retrocedió 0.1 por ciento. Exportamos más, pero la relación entre lo producido y los recursos utilizados no avanzó al mismo ritmo.
Esta aparente contradicción contiene una de las preguntas más importantes para el futuro empresarial del país. Una economía puede incrementar sus exportaciones por mayor demanda externa, variaciones de precios, expansión de capacidad instalada o desempeño extraordinario de algunos subsectores. Ninguno de esos factores garantiza, por sí mismo, que las organizaciones estén aprendiendo a producir mejor.
La productividad no consiste en exigir más horas, acelerar líneas o reducir personal indiscriminadamente. Expresa la capacidad de generar mayor valor con los recursos disponibles. Se relaciona con tecnología, procesos, talento, calidad, energía, capital, coordinación y velocidad de decisión. Cuando una empresa produce más porque trabaja bajo presión permanente, acumula inventarios, tolera reprocesos o depende de jornadas extraordinarias, el volumen puede crecer mientras la organización se debilita.
México ha construido una plataforma exportadora considerable, especialmente en los corredores industriales del norte y el Bajío. Esa plataforma convive, sin embargo, con diferencias profundas entre grandes compañías integradas a cadenas globales y miles de empresas que operan con baja digitalización, poca inversión, procesos informales y acceso limitado a conocimiento técnico. La fortaleza exportadora nacional no se distribuye de manera automática a todo el tejido productivo.
La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos ha señalado que la transformación digital representa una oportunidad relevante para elevar la productividad de México, pero también advierte sobre la baja adopción tecnológica en las empresas, las brechas de habilidades digitales y las vulnerabilidades de ciberseguridad. El problema no es solamente comprar software o automatizar una estación. La tecnología genera resultados cuando modifica la manera de decidir, coordinar y aprender.
Una organización puede instalar sensores y continuar ignorando los datos. Puede adquirir un sistema de planeación y conservar decisiones paralelas en hojas de cálculo. Puede implementar inteligencia artificial sin calidad de información, gobierno ni criterios para evaluar sus resultados. Digitalizar el desorden no crea productividad; solamente vuelve más rápido y costoso el mismo desorden.
Por eso la conversación debe trasladarse del entusiasmo tecnológico a la arquitectura operativa. La pregunta no es cuántas herramientas utiliza una empresa, sino qué problemas logra resolver con ellas. Importa saber si disminuyeron los tiempos de cambio, los rechazos, el consumo energético, el inventario inmovilizado, las entregas tardías o la dependencia de unas cuantas personas. También importa si los equipos cuentan con claridad para actuar y si la información llega a quien decide antes de que el problema se convierta en una crisis.
Una parte considerable de la productividad se pierde en lugares que no aparecen en los estados financieros como una sola cuenta. Se pierde en reuniones sin decisión, autorizaciones duplicadas, responsabilidades ambiguas, instrucciones contradictorias, rotación de personal, mantenimiento postergado y fallas que todos conocen pero nadie asume como propias. Esos costos ocultos no siempre detienen la operación; la vuelven lentamente más pesada.
La alta dirección tiene responsabilidad directa en esta brecha. Cuando el desempeño se evalúa únicamente por ventas, toneladas, piezas o facturación, los equipos aprenden a proteger el número visible, aunque deterioren la capacidad futura. Una empresa puede cumplir el mes sacrificando margen, calidad, talento o mantenimiento. El resultado luce positivo hasta que los costos acumulados aparecen de manera simultánea.
Medir productividad obliga a relacionar el resultado con los recursos y con la sostenibilidad del proceso. No basta conocer cuánto se produjo. Se requiere comprender cuánto tiempo, capital, energía, inventario y desgaste organizacional fueron necesarios. Esa mirada cambia la calidad de la decisión, porque permite distinguir el crecimiento real de la expansión frágil.
El desarrollo de proveedores también forma parte de esta discusión. México no capturará todo el valor de su capacidad exportadora mientras una proporción importante de componentes, tecnología y servicios especializados continúe llegando del exterior. Integrar empresas locales requiere elevar su productividad, no solamente acercarlas a compradores. La oportunidad está en construir proveedores capaces de entregar con calidad repetible, trazabilidad, cumplimiento y velocidad.
Las grandes compañías pueden acelerar este proceso cuando dejan de tratar a los proveedores como una fuente de reducción inmediata de costos y comienzan a considerarlos parte de su resiliencia. Compartir estándares, fortalecer capacidades, facilitar acceso a información y diseñar relaciones de mayor plazo puede generar cadenas más competitivas que la presión permanente sobre precios. La productividad regional se construye entre empresas, no de manera aislada.
El país también necesita reconocer que el talento es infraestructura productiva. La experiencia técnica, la capacidad de resolver problemas y el conocimiento acumulado en una operación no pueden reemplazarse de un día para otro. La rotación, el agotamiento y la falta de desarrollo erosionan productividad aun cuando la nómina parezca controlada. Invertir en liderazgo, formación y condiciones para decidir mejor no es un beneficio accesorio; es parte de la capacidad industrial.
El crecimiento exportador de 2026 es una señal valiosa, pero no debe convertirse en una celebración complaciente. México enfrenta un entorno de menor crecimiento, incertidumbre comercial y presión para demostrar mayor contenido regional. En ese contexto, competir mediante volumen y costo será cada vez menos suficiente. La ventaja estará en producir con más conocimiento, menor desperdicio, mayor confiabilidad y capacidad de adaptación.
La siguiente etapa de la industria mexicana no se definirá solamente por cuántas plantas logremos atraer o cuánto aumenten las exportaciones. Se definirá por la cantidad de valor que permanezca en el país, por la productividad de las empresas locales y por la velocidad con la que el ecosistema transforme información en mejores decisiones.
Exportar más demuestra que México tiene escala. Producir mejor demostraría que también tiene futuro.
Janette Rodríguez
CEO de DIA1 y Executive Director de la Cámara de Comercio México–Estados Unidos, Capítulo Aguascalientes.
Especialista en liderazgo, toma de decisiones y sostenibilidad organizacional.
