Una empresa puede construir una estrategia impecable para 2027 y descubrir, meses después, que fue diseñada para un territorio que ya no existe. No porque el mapa haya cambiado, sino porque sí pueden cambiar las condiciones que hacen posible competir desde él: reglas comerciales, cadenas de suministro, infraestructura, disponibilidad de talento, energía, agua, conectividad, costos logísticos y capacidad institucional. Durante mucho tiempo pensamos la estrategia desde los límites de la empresa. Hoy esa frontera resulta insuficiente. Para quienes participamos en conversaciones empresariales entre México y Estados Unidos, cada vez es más evidente que una decisión corporativa puede comenzar en una planta de Aguascalientes, depender de un proveedor en otro estado, atravesar una aduana y terminar frente a un cliente, una regulación o una decisión de inversión en Estados Unidos.
Por eso considero que la construcción de estrategias para 2027 necesita incorporar una dimensión que todavía aparece poco en las salas de planeación: la arquitectura territorial. No me refiero únicamente a ubicación geográfica ni a políticas de desarrollo regional. Hablo de comprender el sistema de capacidades, infraestructura, talento, instituciones, cadenas productivas, conectividad y relaciones binacionales que hacen posible que una empresa opere, crezca y responda. Una estrategia empresarial no ocurre en el vacío. Se ejecuta dentro de un territorio y, en economías profundamente integradas como las de México y Estados Unidos, dentro de varios territorios que funcionan simultáneamente.
El momento exige esta lectura. La revisión conjunta del T-MEC ya está en marcha. México y Estados Unidos han sostenido durante 2026 rondas bilaterales en las que se han colocado sobre la mesa temas como reglas de origen, automóviles, acero y aluminio, seguridad económica, agricultura, trabajo y compatibilidad regulatoria. En julio, ambos gobiernos reiteraron además la importancia de fortalecer la manufactura de América del Norte y las cadenas regionales de suministro. Para la empresa, esto significa que 2027 no puede planearse suponiendo que el marco comercial es una variable estática. El tratado permanece, pero la discusión sobre cómo se distribuyen sus beneficios, qué contenido debe producirse regionalmente y cómo se fortalecen las cadenas norteamericanas ya está influyendo en decisiones empresariales.
Esto cambia la pregunta. Ya no basta con saber si una compañía exporta a Estados Unidos. Necesitamos entender qué tan integrada está realmente a América del Norte, qué componentes de su cadena dependen de otras regiones, dónde se concentra su exposición logística, qué reglas pueden afectar su producto, cuánto contenido regional genera y qué tan sustituibles son sus proveedores. Una estrategia 2027 debería poder observar esas dependencias antes de que se conviertan en vulnerabilidades. La conversación sobre nearshoring, por ejemplo, fue durante años una conversación sobre atraer inversión. La siguiente etapa será más exigente: demostrar que el territorio puede sostenerla.
Ahí está, desde mi perspectiva, uno de los grandes retos para los estados industriales de México. Competir por una nueva inversión ya no depende solamente de ofrecer suelo, incentivos o una buena ubicación. Una empresa evalúa si encontrará talento suficiente, si podrá mover mercancías con certidumbre, si tendrá acceso a energía y agua, si existen proveedores capaces de acompañar su operación, si la infraestructura soportará su crecimiento y si las instituciones locales pueden resolver con velocidad los problemas que inevitablemente aparecerán. La competitividad territorial comienza cuando esas piezas dejan de funcionar como esfuerzos aislados y se convierten en una arquitectura coherente.
La región Bajío permite observar con claridad este desafío. Su vocación industrial, su integración automotriz y manufacturera y su posición dentro del corredor productivo del centro de México lo conectan de manera natural con cadenas que no terminan en los límites del estado ni del país. Una decisión tomada aquí puede depender de un componente producido en otra entidad, de un cruce fronterizo, de una operación logística en Texas o de la demanda de un cliente estadounidense. Pensar estratégicamente 2027 implica reconocer esas conexiones. No para asumir que todas son riesgos, sino para identificar cuáles pueden convertirse en ventajas si se gestionan de manera deliberada.
La arquitectura territorial obliga también a modificar la manera en que entendemos el talento. Durante años, una empresa podía analizar su disponibilidad de personal casi exclusivamente desde el mercado laboral local. Hoy la competencia por capacidades técnicas, digitales, directivas y especializadas rebasa fronteras. La inteligencia artificial acelerará esta presión: algunas actividades podrán automatizarse, otras exigirán nuevas competencias y ciertos perfiles tendrán capacidad de trabajar para organizaciones ubicadas en cualquier lugar. Un territorio que aspire a capturar inversión en 2027 tendrá que preguntarse no solamente cuántos empleos puede generar, sino qué capacidades humanas puede desarrollar, atraer y retener para sostener industrias cada vez más sofisticadas.
Lo mismo ocurre con la infraestructura. Una carretera, una conexión ferroviaria, una aduana, un aeropuerto, una red energética o la disponibilidad de agua dejan de ser únicamente asuntos públicos cuando condicionan directamente la estrategia de crecimiento de una empresa. Tampoco pueden analizarse de manera independiente. Una planta puede tener capacidad productiva y perder competitividad por un cuello de botella logístico; puede tener demanda y no contar con energía suficiente para expandirse; puede atraer una inversión y descubrir después que el mercado laboral local no puede acompañar la velocidad del proyecto. La arquitectura territorial consiste precisamente en observar esas interdependencias antes de que el crecimiento las haga visibles de la peor manera.
También exige una relación distinta entre empresa e instituciones. No significa trasladar al gobierno la responsabilidad de la competitividad empresarial ni pedir que la empresa sustituya funciones públicas. Significa reconocer que existen problemas que ninguna de las dos partes puede resolver de manera aislada. Formación de talento, movilidad, infraestructura, facilitación comercial, desarrollo de proveedores y articulación binacional requieren mecanismos de coordinación. La Secretaría de Economía realizó, como parte del proceso de revisión del T-MEC, consultas con sectores productivos y con las 32 entidades del país. Ese dato importa porque confirma algo que deberíamos trasladar a nuestra propia planeación: la competitividad nacional se construye también desde capacidades territoriales concretas.
En la relación México–Estados Unidos esto adquiere todavía mayor relevancia. La integración productiva ha creado una realidad en la que numerosas cadenas son binacionales antes que nacionales. Un producto puede cruzar la frontera varias veces antes de llegar al consumidor final. Una decisión regulatoria en un país puede alterar costos en el otro. Una inversión en Texas puede abrir oportunidades para proveedores mexicanos y una expansión industrial en el Bajío puede generar demanda de servicios, logística o tecnología estadounidense. Mirar esa relación solamente desde exportaciones e importaciones reduce un sistema mucho más complejo. La pregunta estratégica es cómo construir corredores de valor, conocimiento, talento e inversión que funcionen en ambas direcciones.
Esto implica que los planes 2027 de las empresas deberían incorporar una lectura territorial junto a la financiera y comercial. No mediante otra lista interminable de riesgos, sino entendiendo dónde se produce realmente el valor y de qué depende. Si una meta de crecimiento requiere nuevos proveedores, habría que saber si el ecosistema puede desarrollarlos. Si requiere exportar más, conviene conocer la exposición logística y regulatoria. Si supone ampliar capacidad, habrá que validar energía, agua, talento e infraestructura. Si depende del mercado estadounidense, será necesario comprender no sólo su demanda, sino también los cambios que pueden producirse en política industrial, reglas comerciales y seguridad económica. El territorio deja entonces de ser el lugar donde sucede la estrategia y se convierte en una parte de la estrategia.
Durante años pensamos que las empresas competían contra empresas. Después entendimos que las cadenas de suministro competían contra otras cadenas. Hacia 2027 tendremos que asumir una realidad adicional: los territorios también compiten contra territorios. Compiten por inversión, por talento, por tecnología, por proyectos de mayor valor agregado y por la capacidad de integrarse a las cadenas que definirán la siguiente etapa de América del Norte. Pero la competencia territorial no se gana únicamente atrayendo una planta. Se gana construyendo las condiciones para que esa planta pueda crecer, innovar, desarrollar proveedores y permanecer.
Por eso, al iniciar la planeación estratégica 2027, quizá convenga ampliar el mapa sobre la mesa. Además de preguntarnos cuánto queremos vender, dónde invertiremos o qué tecnología incorporaremos, necesitamos comprender desde qué territorio intentaremos hacerlo y con qué arquitectura contamos para sostenerlo. Para México, y particularmente para los estados profundamente vinculados con Estados Unidos, la estrategia empresarial y la estrategia territorial ya no pueden caminar por rutas separadas. La oportunidad binacional sigue siendo enorme, pero capturarla exigirá mucho más que proximidad geográfica. Exigirá coordinación, capacidad institucional, infraestructura, talento y una lectura mucho más precisa de nuestras interdependencias. La pregunta ya no es solamente qué estrategia necesita nuestra empresa para 2027. Es si el territorio sobre el que estamos construyendo esa estrategia tiene la arquitectura necesaria para hacerla posible.
Janette Rodríguez
CEO de DIA1 y Executive Director de la Cámara de Comercio México–Estados Unidos, Capítulo Aguascalientes.
Especialista en liderazgo, toma de decisiones y sostenibilidad organizacional.
