Por Janette Rodríguez
“El crecimiento empresarial en México ha dejado de ser suficiente para sostener una posición estratégica”.
Durante años, el empresariado mexicano ha medido su avance en función de indicadores tradicionales como el incremento en ventas, la expansión operativa o la consolidación de mercado. Sin embargo, el entorno actual ha modificado de manera estructural esa lógica. En un escenario marcado por la relocalización de cadenas productivas, la competencia entre regiones y la sofisticación de los ecosistemas económicos, crecer ya no garantiza posicionamiento ni permanencia.
El problema no radica en la falta de capacidad del empresariado, sino en la ausencia de una visión estratégica que articule ese crecimiento dentro de una arquitectura de territorio. Es decir, en la capacidad de comprender el entorno más allá de su dimensión operativa e integrarse, de manera intencional, en los espacios donde se construyen las decisiones que definen el rumbo económico.
A lo largo de más de dos décadas trabajando con alta dirección, organismos empresariales y proyectos de desarrollo en distintos países, he observado que muchas organizaciones logran consolidar modelos de negocio eficientes, incluso competitivos, pero enfrentan dificultades para escalar su impacto. No se trata de un problema de producto, de talento o de estructura interna. Se trata de una desconexión con el territorio en el que operan o buscan posicionarse.
El territorio, entendido en términos estratégicos, no es un espacio geográfico. Es un sistema de relaciones, de influencia y de poder. En él convergen actores clave, agendas económicas y dinámicas sectoriales que determinan quién accede a oportunidades y quién queda al margen. Desde esta perspectiva, la empresa que crece sin una lectura clara de ese sistema no solo limita su alcance, sino que reduce su capacidad de incidir en las decisiones que afectan su propio futuro.
Esta realidad se vuelve particularmente evidente en regiones como el Bajío o Nuevo León, donde la competencia por posicionamiento estratégico es cada vez más sofisticada. No basta con operar eficientemente. Las organizaciones que logran consolidarse son aquellas que entienden el entramado regional, que participan activamente en sus espacios de interlocución y que construyen una narrativa alineada con las prioridades del territorio.
En contraste, existe un número significativo de empresas que, aun siendo rentables y operativamente sólidas, permanecen fuera de las conversaciones estratégicas. No forman parte de los foros donde se discuten tendencias, no están vinculadas a los actores que influyen en la agenda económica y no han desarrollado una presencia que las posicione como referentes en su sector. Esta invisibilidad no responde a una falta de mérito, sino a la ausencia de una estrategia deliberada de posicionamiento territorial.
Uno de los errores más frecuentes es asumir que esta dimensión puede resolverse desde áreas operativas o de comunicación. La arquitectura de territorio es una decisión de alta dirección. Implica definir en qué espacios debe estar la empresa, con quién necesita vincularse y qué papel quiere jugar dentro del ecosistema en el que participa.
Las organizaciones que han logrado trascender esta barrera han entendido que el crecimiento debe estar acompañado de una estrategia de inserción territorial. Han construido relaciones de valor, participan en espacios de influencia y alinean su narrativa con las dinámicas económicas de su entorno. Su presencia no es casual; es resultado de un diseño estratégico.
En el contexto actual, donde México se posiciona como un actor relevante en la reconfiguración global de las cadenas productivas, esta capacidad se vuelve un diferenciador crítico. Las oportunidades no se distribuyen de manera automática. Son capturadas por quienes entienden el juego territorial. Frente a este escenario, el empresariado mexicano enfrenta una disyuntiva que trasciende lo operativo. Continuar creciendo bajo esquemas tradicionales puede generar resultados en el corto plazo, pero limita la capacidad de influir y sostener una posición en el largo plazo. Integrar una arquitectura de territorio implica asumir que el entorno es un componente activo que debe ser interpretado y gestionado.
Este cambio exige liderazgo. Requiere que la alta dirección amplíe su lectura del negocio e incorpore variables de contexto en la toma de decisiones. Implica reconocer que el posicionamiento no es una consecuencia automática del crecimiento, sino un resultado de la claridad estratégica con la que se gestiona la presencia en el territorio.
El verdadero crecimiento no es el que se mide en resultados inmediatos, sino el que se traduce en posición, influencia y permanencia en el territorio.
Janette Rodríguez
CEO de DIA1 y Executive Director de la Cámara de Comercio México–Estados Unidos, Capítulo Aguascalientes.
Especialista en liderazgo, toma de decisiones y sostenibilidad organizacional.
