Por Javier Grifaldo CPP, CICP, DES, DSI
Consultor en seguridad y Gestión de Riesgos
Hay enemigos que no aparecen en los estados financieros, que no figuran en las auditorías ni generan alertas en los tableros de control. Sin embargo, todos los días consumen productividad, frenan la innovación, debilitan la cultura organizacional y afectan la competitividad de las empresas.
Uno de esos enemigos se manifiesta en dos expresiones aparentemente inofensivas:
“Es que…”
Y
“Pero…”
Estas palabras parecen formar parte de una conversación cotidiana, pero cuando se convierten en un hábito colectivo, representan una de las mayores amenazas para el crecimiento de una organización.
Las empresas más exitosas del mundo no son aquellas que enfrentan menos problemas. Son aquellas cuyos colaboradores aprendieron a dejar de justificar las dificultades para concentrarse en resolverlas.
El verdadero costo de una excusa
Cuando un colaborador responde:
“Es que el cliente cambió de opinión…”
“Es que Recursos Humanos no contrató a tiempo…”
“Es que Sistemas no respondió…”
“Es que Finanzas no autorizó el presupuesto…”
“Es que nadie me avisó…”
la empresa pierde mucho más que algunos minutos.
Pierde velocidad para reaccionar.
Pierde oportunidades de negocio.
Pierde confianza entre las áreas.
Pierde innovación.
Pierde credibilidad frente al cliente.
Y, sobre todo, comienza a construir una cultura donde justificar vale más que resolver.
Con el tiempo, las excusas dejan de ser excepciones y se convierten en una forma de trabajar.
¿Por qué nuestro cerebro fabrica excusas?
Desde la psicología organizacional sabemos que el cerebro humano busca proteger su autoestima.
Cuando ocurre un error, una meta no se cumple o un proyecto fracasa, la reacción natural consiste en buscar una explicación externa que reduzca la sensación de fracaso.
No siempre existe mala intención.
Muchas veces es un mecanismo inconsciente de defensa.
El problema aparece cuando esa conducta se normaliza.
Entonces la organización deja de aprender.
Cada excusa evita una reflexión.
Cada justificación elimina una oportunidad de mejora.
Los “peros”: pequeños frenos que detienen grandes ideas
Existe otra palabra igualmente peligrosa.
“Pero”.
“La propuesta es buena, pero…”
“Podemos hacerlo, pero…”
“Estoy de acuerdo, pero…”
“Quiero cambiar, pero…”
Cada “pero” coloca un obstáculo antes incluso de intentar avanzar.
Mientras las organizaciones de alto desempeño preguntan:
¿Cómo sí podemos hacerlo?
Las organizaciones estancadas responden:
¿Por qué no será posible?
La diferencia entre ambas preguntas determina la velocidad con la que una empresa evoluciona.
La cultura comienza en la alta dirección
Las organizaciones siempre terminan pareciéndose a sus líderes.
Si un Director General culpa al mercado, los directores culparán a otras áreas.
Los gerentes culparán a los supervisores.
Los supervisores culparán al personal operativo.
Y finalmente los operadores culparán al cliente.
La cultura de la excusa desciende por toda la estructura organizacional.
Pero exactamente igual ocurre con la cultura de la responsabilidad.
El ejemplo siempre pesa más que cualquier discurso.
Casos reales: organizaciones que cambiaron su historia
Toyota: detener la producción para proteger la excelencia
La filosofía de Toyota revolucionó la manufactura mundial.
Cualquier colaborador tiene autoridad para detener una línea de producción si detecta una anomalía.
Lejos de castigar a quien identifica un problema, la empresa reconoce que resolverlo a tiempo evita costos mucho mayores.
Su metodología de análisis de causa raíz busca comprender qué originó el problema y cómo impedir que vuelva a ocurrir.
No interesa encontrar culpables.
Interesa aprender.
Gracias a esta filosofía, Toyota se convirtió en un referente mundial de calidad y mejora continua.
La enseñanza es clara:
Reconocer un problema cuesta menos que justificarlo después.
Microsoft: del miedo al aprendizaje
Cuando Satya Nadella asumió la dirección de Microsoft, encontró una organización altamente competitiva, donde muchas personas evitaban reconocer errores por temor a afectar su reputación.
Impulsó una transformación basada en el concepto de Growth Mindset, promoviendo preguntas como:
” ¿Qué aprendimos?”
” ¿Qué podemos hacer mejor?”
En pocos años, Microsoft fortaleció la colaboración, aceleró la innovación y recuperó una posición de liderazgo mundial.
Su éxito demuestra que las organizaciones aprenden más cuando las personas pueden reconocer errores sin miedo.
NASA: el costo de no escuchar
El accidente del transbordador Challenger en 1986 dejó una lección para todas las industrias.
Las investigaciones revelaron que varios ingenieros habían advertido sobre riesgos técnicos.
Sin embargo, esas advertencias no fueron escuchadas con la importancia necesaria.
Después de la tragedia, la NASA fortaleció sus mecanismos para que cualquier colaborador pudiera expresar preocupaciones sin importar su nivel jerárquico.
La mayor lección fue comprender que una cultura donde las personas callan por miedo puede convertirse en un riesgo estratégico.
Netflix: libertad con responsabilidad
La cultura organizacional de Netflix parte de un principio muy simple:
Otorgar libertad exige asumir responsabilidad.
La organización espera que cada colaborador tome decisiones con criterio profesional y responda por ellas.
No existe espacio para frases como:
“Es que nadie me dijo.”
“Es que pensé que…”
La responsabilidad individual acelera la toma de decisiones y fortalece la confianza entre equipos.
Una lección desde la seguridad privada
La seguridad privada ofrece uno de los ejemplos más claros sobre la diferencia entre justificar y resolver.
Imaginemos dos supervisores frente a la ausencia inesperada de un guardia.
El primero responde:
“Es que el relevo no llegó.”
El segundo informa:
“El relevo no llegó; activé la bolsa de cobertura, informé al cliente, redistribuí recursos y en menos de una hora la operación estará completamente normalizada.”
El problema fue exactamente el mismo.
Lo que cambió fue la actitud.
Los clientes recuerdan mucho más la capacidad de reacción que la ausencia de incidentes.
Cómo eliminar la cultura del “es que…”
Toda transformación cultural requiere disciplina y constancia. Algunas acciones prácticas pueden acelerar ese cambio:
* Sustituir la pregunta “¿Quién tuvo la culpa?” por “¿Qué aprendimos y cómo evitaremos que vuelva a suceder?”.
* Reconocer públicamente a quienes proponen soluciones, no solo a quienes alcanzan resultados.
* Permitir el error honesto como fuente de aprendizaje, diferenciándolo claramente de la negligencia.
* Medir indicadores de cumplimiento, tiempos de respuesta y mejora continua, en lugar de aceptar largas explicaciones.
* Capacitar a los colaboradores en metodologías de análisis y solución de problemas.
* Establecer una regla en reuniones: por cada problema presentado deben proponerse al menos dos alternativas de solución.
* Sustituir el “pero” por el “además”. En vez de decir “la idea es buena, pero es costosa”, decir “la idea es buena y necesitamos encontrar la forma más eficiente de implementarla”.
Del lenguaje de la excusa al lenguaje de la responsabilidad
Una organización comienza a transformarse cuando cambia la forma en que conversa.
En lugar de decir:
“No se puede.”
Preguntar:
” ¿Qué necesitamos para lograrlo?”
En lugar de decir:
“Siempre se ha hecho así.”
Preguntar:
” ¿Existe una mejor manera?”
En lugar de decir:
“Ese no es mi trabajo.”
Preguntar:
” ¿Cómo puedo contribuir?”
En lugar de decir:
“No fue mi culpa.”
Preguntar:
” ¿Qué parte de la solución me corresponde?”
Pequeños cambios en el lenguaje generan enormes cambios en la cultura.
La responsabilidad: el verdadero diferenciador competitivo
En un entorno empresarial caracterizado por la incertidumbre, la transformación digital, la inteligencia artificial y mercados cada vez más exigentes, el mayor diferenciador competitivo ya no es únicamente la tecnología o el capital.
Es la actitud de las personas.
Una empresa con colaboradores que buscan soluciones siempre superará a otra donde predominen las justificaciones.
Las organizaciones extraordinarias no eliminan los problemas; eliminan la costumbre de esconderse detrás de ellos.
Cuando desaparece el “es que…”, aparece el compromiso.
Cuando el “pero…” deja de ser un freno, surge la innovación.
Cuando la responsabilidad se convierte en un hábito, los resultados dejan de ser una meta para convertirse en la consecuencia natural de una cultura organizacional sólida.
Quizá la pregunta más importante que todo líder debería hacerse no es cuántas excusas escucha cada día, sino cuántas permite que permanezcan sin transformarlas en oportunidades de aprendizaje.
Porque las empresas no cambian cuando cambian sus procesos.
Las empresas cambian cuando cambian las conversaciones que ocurren dentro de ellas.
Y toda gran transformación comienza el día en que una organización decide reemplazar el “es que…” por un decidido y poderoso” ¿cómo lo resolvemos?”
